Gerenciamento por Categorias | Pfizer
Estruturação do modelo de atuação e desenvolvimento da categoria de vitaminas e suplementos no varejo farmacêutico.
Estratégia, processos e execução para desenvolver uma categoria no varejo farmacêutico
Este case apresenta o projeto de Gerenciamento por Categorias conduzido pela Mind Shopper para a Pfizer entre 2016 e 2019, na categoria de vitaminas e suplementos: da organização da capacidade interna à estratégia de sortimento, fluxo e exposição no ponto de venda.
Capacidade interna
Processos, papéis, rotinas e um modelo de atendimento adequado à maturidade de cada cliente.
Diagnóstico e estratégia
Comportamento do shopper, missões de compra, prioridades e um plano estratégico com indicadores e scorecard.
Execução no PDV
Estratégia de sortimento, racional de fluxo e exposição e planogramas aplicáveis a diferentes formatos de loja.
Pfizer: Gerenciamento por Categorias para o portfólio de vitaminas e suplementos
A Pfizer buscava estruturar sua atuação em Gerenciamento por Categorias para o portfólio de vitaminas e suplementos — com destaque para a linha Centrum —, fortalecendo sua capacidade interna e desenvolvendo projetos estratégicos com importantes redes do varejo farmacêutico.
O projeto foi conduzido em um contexto de categoria com alto potencial de desenvolvimento, no qual as decisões de sortimento, exposição e espaço eram cada vez mais orientadas por dados e pela colaboração entre indústria e varejo — envolvendo redes como Pague Menos, Venâncio, DPSP e RD, com diferentes níveis de maturidade em Gerenciamento por Categorias.
Varejo farmacêutico
Redes de diferentes portes e regiões
Vitaminas e suplementos
Linha Centrum e portfólio da categoria
Maturidades distintas
Clientes em estágios diferentes de GC
Uma atuação ainda pontual, que precisava se tornar um modelo consistente
Quando o projeto começou, o Gerenciamento por Categorias ainda não era um processo estruturado na companhia. O ponto de partida era organizar a própria forma de trabalhar.
Processo não estruturado
O Gerenciamento por Categorias ainda não havia sido realizado pela companhia e não fazia parte da rotina formal da organização.
Equipe enxuta
Um time reduzido e com pouca experiência na atividade de GC.
Informações desatualizadas
A leitura da categoria precisava ser atualizada, organizada e transformada em base de decisão.
Ausência de rotinas
Não existiam processos, rotinas e responsabilidades claramente definidos para o GC.
Clientes heterogêneos
Redes como Pague Menos, Venâncio, DPSP e RD apresentavam níveis muito distintos de maturidade em GC.
Necessidade de escala
A Pfizer precisava transformar uma atuação pontual em um modelo consistente e replicável.
Estruturar, praticamente do zero, uma forma completa de atuar em Gerenciamento por Categorias
O desafio ia muito além de produzir análises ou um planograma. Era necessário construir uma forma de atuação que conectasse processos internos, diagnóstico de shopper, estratégia da categoria, atendimento aos clientes e execução no ponto de venda.
Isso exigia definir prioridades por cliente, criar um modelo de atendimento adaptado à maturidade de cada varejista, atualizar a leitura da categoria, organizar sortimento, exposição e indicadores — e preparar a equipe da Pfizer para conduzir discussões estratégicas com o varejo.
Um sistema completo de Gerenciamento por Categorias
O trabalho envolveu o desenvolvimento dos processos de GC, a definição de papéis e responsabilidades do time Pfizer, a forma de atuação e as prioridades por cliente, modelos de atendimento adequados à maturidade de cada varejista e o desenvolvimento de projetos para Pague Menos, Venâncio, DPSP e RD — do planejamento estratégico da categoria ao scorecard, sortimento, fluxo, exposição e planogramas. A Mind Shopper estruturou um modelo completo de Gerenciamento por Categorias, conectando organização interna, inteligência de shopper, planejamento estratégico e execução no ponto de venda.
Organização
Processos internos, papéis e responsabilidades, rotinas de trabalho e modelo de atendimento com critérios de priorização de clientes.
Inteligência
Diagnóstico da categoria e entendimento do comportamento do shopper, das missões de compra e das cestas.
Estratégia
Plano estratégico, pilares de crescimento, scorecard e indicadores de acompanhamento da categoria.
Execução
Estratégia de sortimento, racional de exposição, fluxo da categoria, planogramas e materiais de apoio para as equipes comercial e de campo.
O que é Gerenciamento por Categorias?
Gerenciamento por Categorias é um processo colaborativo que organiza decisões de estratégia, sortimento, exposição, preço e promoção a partir das necessidades do shopper e dos objetivos da categoria. Quando bem estruturado, o GC alinha indústria e varejo em torno de um mesmo plano — e transforma dados em decisões que funcionam na loja.
Construção da capacidade de Gerenciamento por Categorias
Do processo pontual ao modelo de atuação
O projeto não se limitou à criação de um planograma. O trabalho começou pela organização da própria capacidade de Gerenciamento por Categorias: entender como a companhia operava, estruturar processos e só então aplicar o modelo nos clientes.
Papéis e responsabilidades
A clareza de papéis era condição para organizar demandas, priorizar análises, preparar negociações, implementar recomendações e acompanhar resultados. O modelo definiu como cada frente contribui para o GC.
Liderança
Direciona prioridades, patrocina o processo e garante a conexão do GC com a estratégia do negócio.
Equipe comercial
Leva as recomendações ao varejo, conduz negociações e conecta o plano da categoria à agenda de cada cliente.
Equipe de GC
Coordena o processo, desenvolve análises, define recomendações de sortimento e exposição e prepara os materiais de discussão.
Inteligência e dados
Organiza as bases, garante consistência das informações e sustenta o diagnóstico e os indicadores.
Equipe de campo
Implementa os planogramas na loja, verifica a execução e retorna informações sobre a realidade do PDV.
Cliente varejista
Participa das definições, valida prioridades e compartilha informações e objetivos para o plano conjunto da categoria.
Uma atuação adequada à maturidade de cada cliente
Nem todo varejista está no mesmo estágio de Gerenciamento por Categorias. O modelo definiu três níveis de atendimento, com entregas e profundidade proporcionais à maturidade de cada cliente.
- Organização de dados
- Diagnóstico básico da categoria
- Recomendações essenciais
- Apoio à implementação
- Análises de shopper
- Definição de estratégia
- Sortimento e exposição
- Indicadores compartilhados
- Plano conjunto da categoria
- Scorecard
- Inovação
- Acompanhamento contínuo
- Discussões estratégicas
Diagnóstico e plano estratégico
Os pilares que explicam o crescimento da categoria
O diagnóstico analisou como o shopper compra a categoria a partir de pilares como penetração, frequência de compra, unidades por visita, valor da cesta e interação com outras categorias. Esses pilares — e não uma fórmula financeira literal — orientaram a leitura das oportunidades.
Penetração
Quantos shoppers compram a categoria — e quantos ainda não compram.
Frequência
Com que recorrência a categoria entra na cesta ao longo do ano.
Unidades por visita
Quantos itens da categoria são levados em cada ocasião de compra.
Interação com a loja
Como a categoria se combina com outras categorias e com o valor total da cesta.
Shoppers diferentes, jornadas diferentes
A análise identificou perfis e missões de compra distintos dentro da categoria. Cada missão apresenta composições de cesta, níveis de planejamento e critérios de escolha próprios — e, portanto, oportunidades diferentes de complementaridade.
Cuidado contínuo
- Planejamento
- Compra recorrente e planejada, ligada à rotina de cuidado.
- Oportunidade
- Fidelização, recorrência e soluções de uso contínuo.
Necessidade específica
- Planejamento
- Compra orientada por uma necessidade pontual, com decisão mais direta.
- Oportunidade
- Facilitar a localização e sugerir complementos relevantes.
Prevenção e bem-estar
- Planejamento
- Compra mais exploratória, influenciada por informação e visibilidade.
- Oportunidade
- Educação, experimentação e ampliação da cesta.
Participação, crescimento e contribuição
O tamanho isolado de um segmento não define sua prioridade. Um segmento pode ter grande participação e baixo crescimento; outro pode crescer rapidamente e ainda contribuir pouco. A estratégia precisa ler as três dimensões em conjunto.
Relevância atual
Quanto o segmento representa hoje nas vendas da categoria.
Potencial de crescimento
Quanto o segmento pode evoluir, considerando comportamento e tendências.
Contribuição
Quanto o segmento efetivamente adiciona ao desenvolvimento da categoria.
Fatos, insights e estratégias
O plano estratégico foi construído com uma lógica simples e poderosa: o que os dados demonstram (fato), o que isso significa para o shopper, para a categoria e para o varejista (insight) e qual ação deve ser adotada (estratégia).
FatoBaixa penetração da categoria
FatoBaixa frequência de compra
FatoCompra concentrada em uma única unidade
FatoMissões de compra distintas
Objetivos, indicadores e scorecard
Um plano com papel, ambição e metas claras
O plano estratégico precisava definir, de forma encadeada, o papel da categoria, a ambição, os objetivos, as alavancas, os indicadores, as metas e o modelo de acompanhamento. O objetivo central foi formulado de maneira simples:
“Desenvolver a categoria, aumentar sua relevância para o shopper e gerar crescimento sustentável para indústria e varejo.”
As frentes que movem a categoria
Sete alavancas foram organizadas no plano para transformar os objetivos em ações concretas na loja e no relacionamento com o varejo.
Dois grupos de indicadores, uma leitura completa
Os indicadores foram organizados em duas famílias complementares: os que explicam o comportamento do shopper e os que medem valor e desempenho da categoria na loja.
Indicadores de comportamento
- Penetração
- Frequência de compra
- Unidades por visita
- Composição da cesta
Indicadores de valor e desempenho
- Tamanho da categoria
- Crescimento
- Preço médio e ticket médio
- Produtividade do espaço
- Disponibilidade e execução
Um instrumento de alinhamento e priorização
O scorecard conecta objetivo, alavanca, indicador, situação e ação prioritária em uma única visão. Ele funciona como instrumento de alinhamento entre as áreas, priorização das iniciativas, acompanhamento periódico e revisão do plano. Filtre por situação para explorar o modelo:
| Objetivo | Alavanca | Indicador | Situação | Ação prioritária |
|---|---|---|---|---|
| Ampliar a base de compradores | Comunicação e exposição | Penetração | Prioridade | Aumentar visibilidade e educação no PDV |
| Gerar mais ocasiões de compra | Promoção e comunicação | Frequência de compra | Atenção | Ativar recorrência e lembrança da categoria |
| Desenvolver a cesta | Sortimento | Unidades por visita | Acompanhar | Explorar complementaridade entre segmentos |
| Organizar a navegação | Exposição | Execução do planograma | Avançar | Implementar o racional de fluxo nas lojas |
| Usar melhor o espaço | Exposição e sortimento | Produtividade do espaço | Acompanhar | Ajustar participação de espaço por segmento |
| Garantir presença | Disponibilidade | Disponibilidade em loja | Atenção | Reduzir rupturas nos itens essenciais |
Conteúdo ilustrativo, com rótulos qualitativos. O scorecard real utiliza os indicadores e metas definidos com cada cliente.
Sortimento, fluxo e exposição
Critérios claros para decidir o que entra, permanece ou sai
Na categoria de vitaminas e suplementos, a definição do sortimento não partiu de preferências, e sim de um conjunto de critérios que combinam desempenho, papel do produto e realidade de cada loja — da linha Centrum aos demais itens e segmentos da categoria.
Relevância do item
Participação nas vendas e cobertura acumulada dentro da categoria.
Papel e segmento
Função do produto no portfólio, segmento e marca a que pertence — dos multivitamínicos, como a linha Centrum, às monovitaminas e minerais.
Produtividade
Contribuição do item em relação ao espaço que ocupa na gôndola.
Contexto da loja
Tamanho da loja, espaço disponível e missão de compra predominante.
A partir desses critérios, cada item recebia uma recomendação objetiva: inclusão, manutenção ou retirada do sortimento.
O mix certo para cada formato
O objetivo não era ampliar o número de produtos, mas definir o mix mais adequado para cada contexto. O portfólio total passou por um funil de análise até chegar ao sortimento recomendado por formato de loja.
| Grupo de itens | Loja compacta | Loja pequena | Loja média | Loja grande |
|---|---|---|---|---|
| Itens de alta relevância | Essencial | Essencial | Essencial | Essencial |
| Itens de papel complementar | Não prioritário | Recomendado | Essencial | Essencial |
| Variações de formato e tamanho | Não prioritário | Complementar | Recomendado | Essencial |
| Itens de nicho e inovação | Não prioritário | Não prioritário | Complementar | Recomendado |
Uma sequência pensada para a navegação do shopper
A categoria foi organizada em quatro segmentos — Multivitamínicos, Vitamina D + Cálcio, Vitamina C e Monovitaminas + Minerais. O racional de exposição definiu a sequência de leitura desses blocos ao longo da gôndola, o espaço destinado a cada segmento e o agrupamento lógico que facilita a navegação — sempre conectado às missões de compra.
As larguras dos blocos são uma representação metodológica aproximada da participação de espaço de cada segmento — não correspondem a percentuais exatos.
Espaço proporcional
Cada segmento recebe participação de espaço coerente com sua importância e potencial.
Agrupamento lógico
Segmentos afins ficam próximos, criando blocos que o shopper reconhece com facilidade.
Conexão com a missão
A sequência acompanha a forma como o shopper procura e decide dentro da categoria.
Dois passos para organizar a gôndola
O racional de exposição foi traduzido em dois passos simples, fáceis de aplicar e de explicar para as equipes e para o varejo.
Separar os produtos por segmento e definir o espaço adequado para cada bloco na gôndola.
Dentro de cada segmento, organizar as marcas em blocos visuais contínuos, facilitando a comparação e a navegação.
Da recomendação à gôndola
O racional de sortimento e exposição foi traduzido em uma orientação visual aplicável à realidade da loja, organizando segmentos, marcas e espaço de forma clara.
Implementação, resultados e legado
Um modelo aplicado a realidades diferentes
O modelo foi construído para atender redes com diferentes níveis de maturidade, formatos de loja, espaços e necessidades de negócio. A partir de uma mesma metodologia, foram desenvolvidos projetos para Pague Menos, Venâncio, DPSP e RD — cada um adaptado à realidade do cliente, sem perder consistência.
Maturidades distintas
Do diagnóstico básico ao plano conjunto com scorecard e inovação.
Formatos de loja
Da loja compacta à loja grande, com sortimento e espaço adequados.
Espaços variados
Racional de exposição ajustado a diferentes equipamentos e módulos.
Necessidades de negócio
Prioridades e entregas alinhadas à agenda de cada varejista.
Um sistema construído para funcionar em escala
O projeto não se limitou a uma apresentação ou a um planograma. Foi desenvolvido um sistema com uma lógica única de diagnóstico, indicadores padronizados e recomendações adaptáveis — pronto para ser aplicado pelas equipes comercial e de campo em diferentes clientes, maturidades, formatos de loja e tamanhos de sortimento.
O que foi desenvolvido
Um conjunto integrado de entregas que cobre da organização interna à execução no PDV.
Resultados observados no projeto
Os resultados abaixo refletem as capacidades construídas na Pfizer e as evoluções observadas nos projetos com o varejo — com destaque para o trabalho desenvolvido com a RD.
Processos estruturados
O GC deixou de ser pontual na Pfizer e passou a contar com processos internos, rotinas e responsabilidades definidas.
Modelo de atendimento
Criação de um modelo de atendimento por maturidade, com projetos desenvolvidos para Pague Menos, Venâncio, DPSP e RD.
Discussões mais estratégicas
No trabalho com a RD, maior abertura para discussões estratégicas e para conversas sobre inovação na categoria.
Crescimento na RD
Crescimento da categoria e da marca Centrum no projeto com a RD, com evolução da participação de espaço da marca na gôndola.
Espaço e cadastro mantidos
Manutenção do espaço da marca em todos os clusters da RD — mesmo com a entrada e o fortalecimento da marca própria da rede e de Lavitan — e manutenção do cadastro da linha Centrum.
Base replicável
Sortimento revisado com critérios claros e uma base metodológica pronta para sustentar novos projetos com consistência.
Mais do que um projeto: uma nova forma de trabalhar a categoria
O legado do trabalho se organiza em três dimensões complementares.
Para a organização
- Processos definidos
- Rotinas estruturadas
- Responsabilidades claras
- Conhecimento interno desenvolvido
Para a estratégia
- Diagnóstico consistente
- Prioridades definidas
- Indicadores de acompanhamento
- Modelo de decisão
Para a execução
- Sortimento com critérios
- Racional de exposição
- Planogramas aplicáveis
- Acompanhamento na loja
“Gerenciar uma categoria é transformar dados, comportamento e estratégia em decisões que funcionam na loja.”
A Mind Shopper conecta inteligência de shopper, estratégia de categorias, processos e execução para construir soluções aplicáveis à realidade de cada cliente.